创始人的智商「过门槛就够」,真正拉开差距的是好奇心、动机、精力,以及赶上时代浪潮。
做几十亿美元的公司,985 里前 1% 甚至中上的智商就够用——「我们只是时代浪潮一个浪上的水花」。
组织就两大块:把「人」运转起来,以及把「业务和人」结合起来。
前者是选用育留汰(招聘/文化/薪酬/绩效),后者是定目标、拆解、形成合力(字节用 OKR,美团学亚马逊运营计划)。
文化极重要,但不该花时间——靠十几个核心人以身作则就够了。
头部公司的文化其实都类似(字节「坦诚清晰」/ 美团「敢说真话」),关键是核心团队做出来 + 明确反对什么。
创业公司别搞复杂绩效和职级/晋升体系,先拿速度。
老板要能一眼看清谁好谁坏,看不清「这公司就别开了」;搞职级晋升是纯浪费时间。
人是培养不出来的——70% 靠打仗,给战场比给培训重要得多。
美团「721」:70% 靠打仗、20% 靠跟优秀前辈学、10% 靠培训。给战场,好的人自己冒出来。
招聘该把 50–80% 的时间花在「想清楚需求 + 扩供给」的前端,而不是面试。
多数人反了——在面试花大量时间,却在前端花得不够。而且用人时才招已经晚了(3–4 个月才到位),必须提前储备。
扩供给是公司建设第一重要的事,没有之一;熟人内推 > 猎头。
它直接决定组织能建成什么样、能不能打赢。创业公司影响力不够,熟人社交圈内推才是最重要渠道。
背调比面试重要:大佬面试都会错 10–20%,创业看走眼至少 1/3。
好人易识别,但精心准备的差人能瞒过你。最靠谱的是找他靠谱的前主管/合作者做背调。
谈判谈的是「预期」不是钱——但大厂 80–90% 的人没想清楚自己要什么。
得像心理咨询一样刨根问底,找到最底层驱动他的东西(成就感/影响他人/被认可/钱)。
Google 和亚马逊是两套招聘体系,分别对应字节与美团的业务模式。
Google/字节(短链条高毛利):好人先弄进来再配岗;亚马逊/美团(长链条低毛利):运营计划算清人力 + 前 5% 招进 + 每年淘汰 10%。
AI 时代:程序员必须 100% 会 AI coding,反对「一人公司」(OPC)。
没有前端/后端/测试之分,按业务模块分人、协作大减;每个方向配一个好手 + AI,才不辜负这个时代。
「我知道很多 VC 都投了零零后,或者非常爱投零零后……但在未来的两三年、在这一波里边,我觉得 00 后去跟 90 后、95 后打,他是不公平的。」
为什么非共识 · 主流 VC 迷信年轻、迷信「无知者无畏」。他反过来:每个赛道的窗口期最多两年,一号位要在这么短时间里同时融资、摸方向、攒团队——00 后刚出校门、不认识几个人、没经历过融资和竞争的黑白手段,硬逼上去就是吃亏。真正属于 00 后的是四五年后的那一波。
「我们都有个最基础的理念,人是培养不出来的……人都是打完了之后淘汰出来、筛选出来的。」
为什么非共识 · 整个 HR 话语体系都在讲「人才培养」「培训体系」。字节和美团的共识却是:成长 70% 靠打仗、20% 靠跟牛人学、只有 10% 靠公司培训。最该做的不是培养,是给战场——好的人自己会长出来。
「职级体系、晋升体系……我是觉得没有必要搞这个东西的……纯浪费时间。有那个时间,我觉得好好搞搞业务就好了。」
为什么非共识 · 很多创业公司早早学大厂搭职级/晋升体系,觉得这是「正规化」。他说:AI 时代变化太快,全球都没几个人讲得清各阶段的人该长什么样子;搞这个只会让员工奔着评审标准做事、写材料,是双重浪费。
「很多创业者……在后面面试这样的事情花了很多时间,但在前面花的时间不够,但其实是反过来的——想清楚需求、然后找供给,应该花掉你 50–60%、70–80% 的时间。」
为什么非共识 · 大家直觉认为「招聘 = 面试」,精力都压在判断环节。他说决定成败的其实在更前面:想清楚要什么样的人、去哪找到他们。用人时才想起招人,神仙也救不了——好人要 3–4 个月才到位,必须提前储备。
「坦诚地说,这些大佬们的面试,最少最少百分之十几二十都是错误的……创业的时候,我认为起码看走眼三分之一,这是最少的比例。最最重要的事情是背调。」
为什么非共识 · 很多人相信「聊三五分钟就能看透一个人」。他承认好人容易识别,但精心准备的差人(五六十分装成七八十分)很容易瞒过你,连顶级面试官都系统性失真。真正靠谱的是找他靠谱的前主管/合作者做背调,而不是加长面试。
「我认为 OPC(一人公司)是对这个时代和自己的浪费……今天最差最差也是 PC 互联网刚开始的时代,你有机会做社交、做门户、做搜索,没有必要去做个什么个人站。」
为什么非共识 · AI 圈盛行「一个人 + AI 就能开公司」的叙事。他泼冷水:这是把百年一遇的大机会做小了。正确姿势是每个方向配一两个好手、再带着 AI 一起干,才有可能做出伟大的公司。
魏小康是移动互联网时代里极少数、甚至可能唯一「同时深度参与过字节和美团组织建设」的人:2017–2020 年在字节做招聘负责人(恰好赶上抖音最快增长、开始国际化那几年),2020 到 2026 年 1 月在美团做招聘负责人、后来又转做 AI 产品经理。这两家被曲凯称为「过去十年最有代表性的公司」。
他给两家做了一个精炼的对照:美团是「零售 + 科技」,属于长周期、长业务链条、低毛利率;字节是短周期、短链条、高毛利率。在中国互联网圈,真懂零售的只有美团和拼多多,阿里和字节其实懂的是广告。业务模式南辕北辙,组织建设也就长得很不一样——但刨到底,两边的文化和创始人底层观念其实是一样的。
「零售是个苦活……过去十几年里,美团很好地把这个苦活的基本功给练好了。」(开场还提到:本期嘉宾的声音做了 AI 变声,因为他不希望自己的原声被拿去训练和模仿。)
他不评价张一鸣、王兴本人,只讲他观察到的优秀创业者共性,一共五个点。第一是学习能力 + 好奇心——但学习能力「过一个门槛就够」,不需要奥赛金牌级的智商(他举贝索斯读普林斯顿物理、一道偏微分方程做三小时没做出来的例子);做几十亿美元的公司,985 里前 1% 甚至中上的智商就够用。关键是配上好奇心:遇到事想搞清楚「为什么一定要这样、为什么不能那样」。
第二是 ego 要小——他的定义是「又很自信又很谦虚」:在各种挫折里打不倒、能坚持自己的判断,同时又真听得进别人的意见、知道自己不知道什么。这也是为什么很多顶级投资人偏爱投「经历过挫折」的创始人。第三是动力足够强,强到能扛过各种精神上的苦(而创业者的苦更多是精神的而非物质的,张一鸣、王兴都不缺钱)。第四是精力好(他引用别人讲雷军睡得少、不怎么运动却能开一整天会)。
「我们只是时代浪潮的一个浪上的水花……因为有这个浪,所以我们才起来了。」而第五点、也是对公司最重要的一点,是能不能把整个组织给建好——单靠个人再强也不行。这也顺势把话题引向了「组织」。
「组织」是个连学术界都没有公认定义的大词。上一代阿里讲「六脉神剑」和政委体系,腾讯讲「杨三角」(员工是否有能力、是否愿意、是否容易——即公司有没有提供支持的机制)。字节和美团这一代其实有大量思考和实践,但从没系统对外讲过。魏小康按自己的观察,把组织拆成占据最大时间精力的两块。
第一块是「人」怎么运转起来:按流程是「选、用、育、留、汰」,按 HR 模块是招聘、文化、薪酬、绩效等。第二块是「业务和人怎么结合」,偏业务管理和项目管理——怎么定业务目标、拆解到每个人、形成合力,以及识别谁做得好不好、怎么激励迭代。字节用的是公开 OKR,美团基本学亚马逊,搞「运营计划」体系。
曲凯问:这套对创业公司也适用吗?魏小康说必须——哪怕就三个人干活,你理解的和另外两个人理解的往往不是一回事;十个人的团队「最少会搞错 10% 以上的信息」。所以对齐不是形式主义:短平快业务用 OKR,长链条(如很多 AI + 传统行业改造)建议参考亚马逊/美团的运营计划,哪怕每月花几小时讨论,也能帮大家省下 10% 的返工。
「你问每个人『公司在做什么、目标是什么』,可能每个人说的都不一样。」把「人」这块里几个好讲的模块先过一遍。文化是公司非常重要的基石,但「不需要花很多时间」。字节叫「字节范」、美团叫「领导力原则」,说白了就是怎么干活、怎么做事。有意思的是所有头部公司的文化都长得差不多——字节讲「坦诚清晰」、美团讲「敢于说真话勇于听丑话」,字节讲「追求极致」、美团讲「追求卓越」,沃尔玛、宝洁也类似,因为「能做成事情所需要的科学方法都是类似的」。文化怎么落地?靠那十几二十个核心的人以身作则,并且敢站出来说「我们反对什么」,下面的人自然会跟着学。
绩效方面,创业公司不需要大厂那套三百六十度评估、层层 review。老板和核心合伙人应该能看到最一线、很快判断清楚谁干得好不好、该给多少钱——「如果判断不清楚,这公司就不能开」。而且发展顺的创业公司增长快,激励多一点少一点(年终 10 个月 vs 12 个月)其实无所谓,现阶段「应该先拿速度」。
「有些创业公司已经在搞职级体系、晋升体系……我是觉得没有必要搞这个东西的,纯浪费时间。」他尤其反对创业公司过早搭职级/晋升体系:AI 阶段变化太快,根本没几个人讲得清各阶段的人该长什么样;搞这个只会让员工奔着评审标准去做业绩、写材料。有那时间,不如好好搞业务。
美团和字节都非常重视培养人,但两家有个共同的、听起来反直觉的底层理念:人是培养不出来的,人都是打完仗之后淘汰、筛选出来的。美团有个「721」法则——一个人的成长,70% 靠打仗、20% 靠跟优秀的前辈/同事学习、只有 10% 靠公司组织的培训。
所以最重要的事情不是设计培训体系,而是给人战场。尤其在今天:工作十几年的人和工作三五年的人,在「AI 时代很多事该怎么做」这件事上的理解其实差不多——那就更该把战场丢出去,好的人自己就冒出来了。
「最重要的事情其实是给大家战场。给大家战场,大家自己长起来了。」在「人」这块里,魏小康认为应该把 80–90% 的时间花在招聘上。他把招聘拆成几个环节:①想清楚需求 → ②找供给(好人在哪)→ ③判断(笔试/面试/背调)→ ④谈判(谈钱,但更重要是谈预期)→ ⑤入职跟进。
他观察到的普遍毛病是:很多创业者和中高层在后面的「面试」上花了大量时间,前面却花得远远不够——而这是反的。应该把 50–80% 的时间花在「想清楚需求 + 扩供给」这两件事上。
为什么?因为这里有个悖论:你需要用人的时候,好的人得三四个月后才进得来。所以你得每隔一段时间(比如一个月)反复想三件事——我的业务问题对应需要什么样的人、要多少个、什么时候要——想清楚就提前储备、提前建、甚至提前招进来。
「大部分人是遇到业务问题了才想着去招人,这是不对的——神仙也解决不了,你一定要提前养好。」扩供给,是魏小康口中「整个招聘工作乃至整个公司建设最重要的事情,没有之一」,直接决定组织能建成什么样、能不能打赢。它分三步:什么是好供给、我需要什么样的好供给、怎么把这些人搞定。前提是你得先对市场有判断——你这个方向有哪些公司在做、做得好不好、大概有多少个好手,再结合需求认清现实:很多时候你并不需要前 3–5% 的人,当下中上水平可能就够用。
关于招熟手还是招高潜,他说这取决于业务:成熟赛道(如 AI 电商、供应链)招个熟手快速配齐资源最理想;全新方向(如 AI 时代的搜索)新手和老手差距没那么大。但组织是服务业务需要、不是服务淘汰需要的——创业公司资源不足,前几年没资格「招一批人来淘汰」,只能尽量找能马上解决痛点的好人,或者「差不多好的先用起来」,这是节奏把控。就算熟手一两年后跟不上,只要文化没问题,就安排难度低点的事,或好聚好散、把该给的期权给足。
「熟人、社交圈内推,才是最重要的渠道;然后才是猎头、招聘网站。」怎么触达好人?各显神通——用尽自己的圈子、社媒影响力、亲朋好友。创业公司天生影响力不如大厂,所以熟人内推最关键。他也顺带解释了为什么看好 90/95 后创业者:他们在这圈子打过一段时间,之前创过业、招过人、有前下属和同学朋友,能很快攒起一个团队。
到了「判断」环节,魏小康的观点很尖锐:最重要的不是面试,而是背调。理由是面试系统性失真——遇到好人时你很容易识别出来,但一个五六十分、或某方面有严重缺陷的人,经过精心准备,很容易让你觉得他是七八十分。他给了两个量化:「这些大佬们的面试,最少最少百分之十几二十都是错误的」;而创业时看走眼「三分之一,这是最少的比例」。
曲凯补了一个有意思的观察:五六十分和七八十分不好判断;而九十多分的人,有时会跟「十分二十分的人」混淆——都是很「神奇」、让人拿不准的存在。魏小康认同有些人确实很难判断,连共事一两年的三百六十度评估差异都可能很大,何况一两小时的面试。
「最最重要的事情是背调——找他靠谱的前主管、跟他合作过的靠谱的人,搞清楚他到底是个什么样的人。」所以现阶段最该做的是背调:找靠谱的前主管和合作者把这个人摸清楚。反过来还有个动作——如果你身边有靠谱的人,想办法把他周围靠谱的人也一起弄过来。
谈判环节,他认为「钱其实还好,更多要谈的是预期」。今天加入创业公司的人大致两拨:一拨去不了或不爱去大厂,一拨是奔着创业团队来的——后者不是为了多拿 30–50% 现金,而是想做成一些有意义的事。你要找的正是这种人,而不是纠结「38500 还是 34500」的人。他见候选人,最关心的是「他三五年之间到底想要什么」;把这个解决了,钱就好谈。他还有个判断:「今年之后的每一天都是你最好招人的时候」,随着 AI 发展供需会越来越紧,所以今天给多少钱都是赚的。
但曲凯点出难点:很多人自己根本不知道三五年后要什么——哪怕已财务自由的大厂人也在纠结,年轻人更是只会说「想要成长」。魏小康承认这是道很难的面试题,得像做心理咨询/职业规划一样刨根问底:陪他想清楚现在处于什么阶段、什么让他开心什么让他不开心。他常问的是——「在过去几年里,最底层让你开心的到底是什么:事业成就感、影响他人、被认可,还是挣钱?」因为对资深的好候选人,「普通加点钱是不会让他快乐的」,必须找到最底层驱动他的那个点。他的观察是:大厂里 80–90% 的人其实没想明白这件事。
「你不要因为想离开一个地方,而去另外一个地方。」(曲凯)末尾聊到字节大小周、拼多多单休的「两倍薪水干三倍活」策略:从时薪看确实划算,但「AI 时代是否还要这么搞,值得商榷」。
魏小康用「扩供给」这个切口对比了 Google 和亚马逊——这也正是字节和美团分别对标的对象。先破一个误解:不是「Google 有钱才招那么多招聘的人」,而是 Google、OpenAI 在早期就投入了足够多的招聘资源;巅峰期 Google、字节的招聘团队(含正职/实习/外包)都有几千人。
Google(短链条、短周期、高毛利)的逻辑是「好人先弄进来」:有专门的 sourcing team,不对具体岗位负责,逮着好人就弄进来;再由不带岗位的面试委员会背靠背面试,大家坐下来判断「符不符合 Google 的招聘标准」,符合就进,进来之后招聘团队再帮他在内部匹配部门、跟候选人商量对哪个方向感兴趣。这套特别适合字节这类高毛利公司。
亚马逊(长链条、低毛利、慢迭代)是另一套:每年花一两个月做很重的运营计划,把明年的业务目标、需要多少钱/多少人/什么职级/多少人力成本全算清楚,再开始招；招的过程同样背靠背面试,还有一个类似公司内第三方的资深角色(即 bar raiser);而且硬性要求——每年招进来的必须是现有团队前 5% 水平的人,再结合每年强制淘汰 10%,「三四年团队基本就洗了一遍」。
「这两套方法可能都太大了,不太适合创业公司;但其中背靠背面试等最基础的理念,是适用的。」AI 时代招聘和组织有哪些变化?第一,HR 仍然应该最先招,但分工反转了:这个时代的 sourcing 很多时候该由业务同学自己做——因为有了 AI,你可以写工具去 GitHub、即刻、脉脉爬,去小红书搜热帖翻主页,自己找是最快的,而 HR 的人脉未必比你广。找出来后你(或 AI)负责判断,HR 主要承担「AI 和真实世界的连接」:找联系方式、去联系人。曲凯的类比很贴切——业务同学像投资合伙人做最终判断,HR 像投资经理去接触。
第二,程序员必须 100% 会 AI coding,这是当下硬条件;非产研团队(销售、增长、审核)如果会编程,效率可能翻 5–10 倍,还省去了配产研团队。第三,因为没有了产品/前端/后端/测试/算法的严格分工,可以按业务模块分人——一个人把从产品到测试全搞了,协作沟通大幅减少,公司运转节奏完全不同。他也明确反对「一人公司(OPC)」,认为那是对时代和自己的浪费,应该每个方向配一两个好手、带着 AI 一起做大事。
「得找到那些 90 后、80 后里面纯粹的人——真的想改这个行业、并且还在一线的人。」组织形态可以画一个「链条长短 × 毛利高低 × 周期」的坐标轴(Google/字节一头,美团/亚马逊另一头,招聘业务居中,类比上个时代的大型 SaaS)。而对「这波该押谁」他给了非共识判断:VC 爱投 00 后,但每个赛道窗口期最多两年,一号位要同时融资、摸方向、攒团队,这对刚出校门、没经历过融资和黑白竞争手段的 00 后并不公平——尤其这一波从 2022 年 11 月 30 日(ChatGPT)算起已三年半,需要的是「已摸索得七七八八、攒了不错团队、融到了钱」的 90/95 后。00 后属于四五年后的下一波。理想的创始人是「成熟,但同时又有少年感」。
最后他介绍了自己在做的 AI 招聘创业。逻辑很直接:招聘本质上是供需两端匹配的事,而目前的匹配效率各家招人方都深有体感,他认为这件事一定会被 AI 化——AI 会大幅提升供需匹配效率,并尽量减少人的存在,帮好的业务主管和招聘同学提效很多倍。
第二个动机更朴素:招聘市场、尤其是蓝领招聘,除了效率问题还有严重的欺骗问题——「中国的工人、服务员等蓝领求职者,99% 都被骗过」。他希望这一代人能帮中国几亿求职者少被骗、更快找到合适工作、多赚点钱。
「很朴素的愿景——帮几亿求职者少被骗,更快找到合适的工作,多赚点钱。」他也在招人:已在创业的欢迎交流组织建设;想加入的,技术同学要求「用超过两个 Max 套餐」(即重度 AI coding),非技术同学也要在搞 AI 编程。节目后 42章经 会办一场面向 AI 创业者的线下活动,届时他会更完整地讲这套方法论,并探讨「AI 时代的组织模式」——他判断那会和过去有很大差异,比如协作会简单很多。