一个 AI 创始人的虚荣心、装,和愚昧之巅

There's something there.

哎,我们今天很开心请到了 invoko 的创始人梦琪。梦琪其实前两年在圈内也是蛮有名的人了,也融了蛮多钱,是吧?

别演了,我害怕。

对,别演。你先简单介绍一下自己吧。

好,我是梦琪。我大概是去年开始创业。创业之前其实做过蛮多奇怪的事——做了几年 toB,在所谓 SaaS 比较火的时候做 toB 解决方案的工作;最近几年做了一些 toC 的事,在 TikTok,后面甚至还做过一年 HR。我自己的感觉是,因为很早的时候我就理解我可能要创业,所以一直抱着一种"我能多学点多学点,学完了以后自己好用"的心态。

你是去年才出来的,是吧?

对,其实我创业再过一两周就一周年了。

OK,所以还是 AI 世界的时间让人觉得过得很快,我都觉得你创业很久了,但其实就这一年。

你可能是在讽刺我。

没有没有,真的真的。但你这一年其实就走完了很多这几年软件 AI 创业者的流程,对吧?我总结一下:现在的软件创业者,尤其是去年和前年那一波,字节背景、可能高 P,组了一个很好的团队,讲了一个当下 AI 比较流行的故事——比如你那个时候肯定是 agent,对吧?产品出来前可能就先融好几轮钱,把钱融上来就开始 pivot;很多公司是这样的。或者出了一个小产品,不温不火,也能赚点钱,后面新概念出来又随时去做一些新产品,不断尝试。大概是这么一个过程。

我说这个可能很多人会对号入座,但这确实是一个很典型的流程。到今天,我觉得是过去几年里软件行业的一个低点。23 年肯定是很低的,24 年下半年也很低。今天的低跟那时候还不太一样:23 年的低是整个行业的低,谁都低;24 年也有点类似,但 24 年具身还蛮热的;25 年具身就非常热了,AI 硬件也起来了,而且 25 年具身热到大家觉得是不是泡沫太大了,很多人开始质疑具身,但没想到今年具身比去年还要再热。

但今年的软件不如去年热。我觉得你一开始说这个就把我架在火上烤,因为这个……

没有没有,大家都在火上。我们也在火上——很多人看我们播客就知道我们是做软件为主,对吧?基本上全是软件,具身什么的,纯从播客来讲我们一期都没放过。

首先我觉得软件行业特别惨,你看二级市场的股价也能看出来,是特别惨的一个市场。你刚刚说我现在融一大笔钱——正好我今天穿了 Manus 的上衣,我也不知道为什么,反正今天出门我就捞了这件很舒适的 T 恤。我觉得去年从 5 月份以后融到大钱的软件创始人,都应该给 Manus 磕一个。是他让 agent 这个事成了个事,在国内有人愿意去看、愿意去投。那一批做 agent 的公司,说实话很多都是 toB agent,而 toB agent 跟 SaaS 本质上没有区别——你产品不一样,但商业模式有什么区别呢?最后还是舔那些老登,然后让大家来买你的产品。它在流程上、商业模式上没有太大创新,就是产品不一样,然后你就能拿更多的钱、拿特别高的估值。

翻来覆去,我觉得就是感谢 Manus。既然说到 Manus,再说另外一个点:所有的软件……我大概在今年二三月份的时候有点扛不住了,因为我不知道做什么——做什么我都觉得你好像都回答不了你跟 Claude Code 的区别是什么,你都回答不了 Claude 干你这个事你该怎么办,你甚至回答不了 Claude 生态里有一个人莫名其妙想干你这个事、做个 skill 想干你你怎么办。因为就是没有一个站得住脚的、"你一定有独特的差异化、独特的核心竞争力"的完美逻辑。所以我 2 月份、3 月份就觉得我要死了,觉得做软件的就是脑子进水了,我当时非要做软件。

不对,你看——这里面一个核心的节点就是 coding AI 的起来。但去年同期它还没这么明显,对吧?大家还不会有这个质疑说是不是随便用什么 skill 都行。那个时候是不是刚 MCP 出来?我都不太记得。反正那时候大家不会有像今天这么强的质疑说模型就能干一切,或者说几个人用一个 skill 可能两周就能做一个之前可能半年做的产品出来。

是,我觉得 coding 变强这个事情是指数级的变强,这种推背感特别特别强烈。我年初的时候跟 OpenAI 的同事聊,他跟我说去年年底他们还不太用,到了今年——明显是今年 2 月份——他们说在 OpenAI 内部(他是做 post-training 的),post-training 80% 的代码是 AI 写的。但他也在感慨,感觉自己并没有因此变得更轻松。

因为要做的事也变得更多了。所以我也替我们这个行业的创业者、包括我自己觉得惋惜——确实没有人能预料到模型发展到如此强大,以至于你所有软件的逻辑好像一周以内确实能搓出一个跟别人差不多的东西。但是我还是想讲一个相反的逻辑,这个逻辑听起来特别顺理成章,甚至你今天新出来的创业者被投资人质疑的问题都是"谁谁谁用什么、多长时间就能把你这事干了,这不很简单吗?"但你真的仔细去回想,在这一年里所有做过 PR 的软件公司,这里面产品能用的、用起来不挂的、顺畅的、在你电脑上能玩起来的,不到 10%。

所以为什么今天正好传 Manus……general agent 这个事情说了这么久,包括 Manus 刚出来的时候,大家说"哎这个想法我两年前就说过、一年前就说过,这很难吗?这很简单呀,不就是给它一个沙箱"。但到今天为止,Manus 出来一年多了,谁能做到像 Manus 这样在工程质量、稳定性上做得比较好的?其实你看就 Manus 和 Spark,我觉得这个市场还挺有品牌效应的,可能我都不会试第三个了。

你这个正好讲的是第二个问题。我们刚才讨论了模型本身变强造成的影响,但其实当下的软件颓势我觉得就是两个点:一个是模型太强了,大家都觉得软件不行了——但我觉得这是个过程,我对这个事是乐观的,没有什么时候是一家公司可以吃到这么大市场的,所以里面一定有机会。但另一个问题我确实挺难解释:如果 AI 这么强、AI coding 这么强、产品这么好做,为什么过去别说一年,过去三年真正出来、大家认可的产品仍然非常非常少?

我自己有一个理论吧:我觉得大部分产品是没有体验可言的——哪怕你是个 wrapper(套壳),都没有体验可言。这是我用了大部分产品的感受。

对,就是你刚才讲的稳定性啊之类的各种问题嘛,对吧?

对。甚至我这个行业,我自己用下来的感受是,诈骗公司特别多——他所讲的、他能帮你 deliver 的价值,和你自己用下来那个价值,可能就不匹配。所以这个行业里有些产品火了,非常应该,因为人家真能 deliver 他说的那个价值,不是因为他做的多么独一无二的 idea。

甚至我有一个比较悲观的判断,过年期间我写了一篇文章复盘我们过去半年的创业。我觉得未来就是全名牌——所有的赛道都是名牌,没有一个是你能想得到、我想不到的 idea,根本就不可能存在这样的事。那就是在名牌的赛道里面,每一个赛道里可能会有一家真的在乎体验、真的会做产品的公司出来,这是我乐观的部分,每个赛道都有机会。但我悲观的部分就是,真的好难有一个特别明显的、特别特别大的所谓的差异化。

但我觉得事实上不是这样的呀。事实上就是大家能用的产品很少。如果是你说的这个前提,应该是现在市面上有一堆产品大家都在用,对吧?那我们可以说很难差异化。但现在事实上……比如我觉得可以以你自己公司为例,对吧?你们也做了一年左右,而且之前转型过好几次,这也很正常,现在公司基本上没有不转型的。但这个过程中到底发生了什么?你们一开始定的方向,为什么最后没有发出来?或者为什么要转型?你们中间应该有些小产品是发过的,那发过的它为什么没有做起来?

我们在成立之前先做了一个决策:你是做 general agent 还是做 vertical agent?我们当时在成立之前就决定要做 vertical agent。原因很简单,就觉得 general 好拥挤啊,那会儿已经有第 18 个 Manus 出现了,我们不想再加入这个混战。我们当时有几个决策做得特别坚定,觉得我太英明神武了、逻辑上太自洽了、太聪明了,这个逻辑怎么说怎么对——但后面发现那些所谓特别对的决策都是错的。

第一个错的决策就是我们决定做了 vertical。决定做 vertical 以后,就想着那你得做哪个 vertical?我当时特别想做 sourcing agent,大白话就是找人 agent——你是一个品牌,想给自己找达人;我们当时在想,你找明白达人了,就能找明白候选人,也能找明白专家,甚至能找明白你的客户在哪。所以我们认为 sourcing 是一层比较能泛化、有场景迁移程度的场景。我们先选一个开始做。

我打断一下。我听到这有一个很深的感触:你刚才说差异化那个事,我觉得现在没有差异化的不是产品,是叙事。你刚才在讲这个,包括很多人现在跟我过来讲他要做一个什么事情,我都会觉得这个事我已经听了好几年了,然后最后没有人做出来,对吧?比如 sourcing agent,其实现在很……

满大街都是。

对,很多人在做、在讲,过去几年也一直有人讲,但问题就是没有人能做出来好的结果。不好意思,你继续讲。

然后这也是个错误决定,后面会讲为什么 sourcing 这个事情是绝对不成立的。我们当时选了达人营销,说好,那我们先把达人找明白,就开始做。做了两个月也上线了,得到了一些反馈,跟用户有一些沟通。我们当时又做了一个分岔:因为有两类人会给你反馈,一类是创始人——我现在需要给我产品做增长,就来找你提需求、用你的产品。

第二类是公司里负责达人这件事、负责营销的人,我们管叫专业用户;第一类我们叫非专业用户(因为创始人不可能全职做达人)。当时就有个分岔:两边都给你提需求,你听谁的?他们俩提的需求还真的完全不一样。创始人说,你别跟我说中间这个产品需要我点什么、按什么,我什么也不想按,你给我结果。专业用户说不行啊,你这中间得可审计,这一步需要我确认一下你才能进行,这些指标我要自己去定义、自己去筛选。两类人给你的需求完全不一样。当时市场上非常非常火的一个概念叫:你要想办法去蒸馏一些所谓专家的经验和知识,蒸出来之后,这个产品以后就能服务非专业的人——本质上是把一些高认知的能力浓缩成一个产品,再卖给非高认知的人。

又过了一两个月,我们继续做这个产品,突然有一天发现,这玩意长得就是 SaaS。我甚至对比了一下,它就是我们这个行业里 8 年前开始创业的 SaaS 公司产品的长相。那一刻我就觉得完蛋了——你说你要创业,结果创了半天,你自己是没有高质量数据的,你要用人家的 API、洗过这些数,做了一个跟人家差不多的界面,纯属脑子有病,等于把人家 SaaS 走过的路你又走了一遍。

我们就想这个问题到底出在哪?我们也是很听用户反馈的,对需求理解也还挺深的,团队也非常给力,为什么会出现这样的情况?第一个点是:如果我们当时就选定了服务专业用户,你就是在给专业用户做一个工具。说一个更直白的例子:你给一个专业的剪辑师,问他你需要一个什么样的 agent,他会一直给你提需求,直到你长得跟 Adobe 差不多他才会收手说"好我不提了,这产品已经满足我需求了"。因为他对过程的把控非常严谨,这是第一个——他必然走向 SaaS。甚至我当时觉得我们这产品还不如原来那个 SaaS 产品加个 AI——当时那些 SaaS 竞品都是 SaaS 产品,右边加一个弹出来的 bar,在 bar 里面去……

……问一些 AI 的问题。这是第一个原因。第二个原因就是我觉得我们当时做那个事就不成立,不成立的点也挺清晰:你今天想用 AI 来解决 sourcing 的问题,但你认真去看这个行业用户的需求,其实 sourcing 占到他们工作的可能 30%,等于你在巨大的一个价值链条上选了一个对 AI 来说的 low hanging fruit,而后面来回来去的聊——这个过程是最浪费时间、最浪费人力的——这个事情其实是被 skip 掉了。

当时我们还有一个梦想:我们希望能替代一些 agency 的工作。agency 给客户交付什么东西,我们的 agent 就应该给客户交付什么东西。但当时你一旦陷入了跟专业用户的沟通,你做不了那事了——组织就是在听专业用户给你提需求,你今天说我不管这个用户的需求,这听着就特别政治不正确。

所以这是我们当时做这个产品大概做到 10 月底的时候遇到的困境,我们大概做了三四个月。于是我们开始想办法说,不要让它这么 SaaS 化,要尽可能交付一些结果、尽可能去延伸。比如我们现在只做 sourcing,那高价值的点不在 sourcing 上,可能在下一个步骤、在 communication 上,所以我们就说那你得把后面几个环节都做了。做的时候又遇到一个问题:好,你要拓场景了,因为单做一个场景喂不饱这个公司——你是往找人 agent 这个方向发展,还是立足达人营销这件事往其他增长手段上去增长?

诶,这里我再搞清楚一点:你说喂不饱这个公司,是从融资叙事的角度,还是从什么角度呢?

我们当时想去做这个拓展,纯是为了多挣钱。

对,但如果这个市场很大——你们当时体量应该在市场里非常非常小——那为什么不能先把某个事情做到足够好?

我们当时对 sourcing 这个场景说实话比较悲观,因为这个事情百分之七八十决定于你的 API 的数据质量。

对,所以你在说拓的时候,其实背后潜在的含义是你已经觉得现在所选的这个不是那么对的。

不是高价值点。绝对不是高价值点,等于就是一个特别复杂的活,你干了它比较简单的部分。

所以如果纯理性的话,其实应该把那个完全去掉,然后做新的东西,在那个时候可以这么讲吗?

这是个非常有趣的思维实验。

因为从你口里的叙事讲出来,是说你觉得那个不够喂饱所以要拓,对吧?但经过两轮问答,其实我的感觉是你实际的想法是"那个事就是不行",所以你其实是通过拓的方式来延缓了一定对之前事情的否定和放弃。

但其实你站在那个时间点去看的话,他这个事情……

当然可以理解。

他不是 0 和 1 的区别,而是我们觉得当时的价值点不够 strong,是强度问题,不是 0 和 1 的是否问题、能否问题。所以当时决定:好,我要去把高价值的点给他做好。那会儿不就两个方向嘛——一个是纵着打,把增长这个事打深、把达人营销这个事打深,所有的事往深了做、往全链路去做。

第二个路径是往横着走:你会 sourcing、你能搜人了,那你就应该会搜候选人、搜客户。我们当时——这个决策是做对的哈,也不能所有决策都做错,那也太惨——我们决定要把增长这个事做深。原因很简单,这就好比我现在会 sourcing,我掌握了面粉和鸡蛋这两个原材料,我这个店铺要卖什么呢?我要卖大饼加鸡蛋和意大利面。非常 make sense,因为大家都是面粉和鸡蛋做的。但你会发现没有人同时来你的店说,给我一份大饼加鸡蛋、给我一份意大利面,没有这样的逻辑。所以这是我们没有选横着去打 sourcing、找人 agent 的原因——你会发现找人 agent 这种场景非常难做 cross sell(我用了你的 A 功能,还能用你 B 功能,这个非常难做)。什么人会一上来同时有找用户、找客户、找达人、找候选人的需求?只有 founder,而 founder 我们测下来自己是不会用产品的。所以这是我们觉得在大饼鸡蛋这个逻辑下肯定不成立的一个方向,我们就决定做深。

我在这一个小小的增长场景上,让模型的智慧比其他通用模型要更好一点,这是我们当时的决定。于是我们开始做 GEO,开始去做一些其他的增长动作,比如 Reddit 我们也整明白了。这个时候我们也遇到并交付了几个大家都耳熟能详的大客户,也非常荣幸能跟他们一起做这样的项目。但做下来会发现,大概做到 12 月份的时候,我那时候非常清晰地感受到:可能垂直 agent 不成立。这是非常难以承认的事,因为我们创业的时候跟所有投资人说,我们要做垂直 agent,我们认为垂直 agent 是有价值的;然后过了 6 个月,你会发现这个事情屁用没有。当然可能有一些部分垂类有些成立,比如我不知道有些什么合规之类的。但我之前也在一家创业公司工作过,再加上我们这次创业,我们会发现大部分垂类的 agent,大家都面临一个结构性的困局:你的客户其实不用你的产品,但你又想挣钱,所以就会变成你出一个人去服务他。所以垂直 agent 公司在那个过渡阶段都要被迫成为一个 agency。

我甚至还发现一些更极端的案例:我们有非常多的软件从业者,大家也做垂直 agent 产品,但非常清晰——产品是给投资人做的,给他们交作业就好;我真正挣钱不能靠这个 agent 产品,我是靠我的服务挣钱。同时这个 agent 产品,我听到无数次我们的候选人或同行说,内部服务的人也不用这个产品。那这个产品做它干什么呢?纯属一个景观效应——当成一个景,给投资人看看。所以这是我们作为一个垂直 agent 当时遇到的一个系统性困局。

第二个系统性困局就是:你说破大天了,它是个 toB 的业务。toB 的业务、toB 的组织,就跟我们这一批年轻的、创意力的公司的形态不一样;加上 toB 周期长。今天你在中国做 toB,首先在中国做 toB 是一个贬义词,这是一个非常不好做的生意;第二,如果你在美国做 toB,一个华人能在美国做 toB 的天花板非常明显。这句话说出来肯定要招人骂,但这是我专门过去调研了一个多月的时间得到的一个比较痛苦的结论。

这个我觉得不会招人骂,这是客观现实嘛,这很正常。你就像一个印度人来中国做 toB 也很难做一样,我觉得这个不是什么中国美国的问题,对吧?但我想问的是:在那个时间点,大家讲的都是 to consumer 嘛,就 pro-C 的这个概念,为什么你一直在提做 toB,而不是往那个方向去走?

因为大家经常把 pro-C 和 op-C 混在一起,我们也犯过这个问题。比如我们想,你说这么多人都创业做 AI 产品,都没流量、都想增长,那我们做个增长 agent,不就卖铲子吗?你们都焦虑,你们就来找我要流量,我想办法帮你们搞流量。

这逻辑怎么听怎么对,但等真做的时候,第一个我们混淆的概念是趋势和现实——op-C 是趋势,但它不是现实。现实生活中的 op-C 首先很少,其次是挣到钱的 op-C 更少,他没挣到钱凭什么给你钱?所以做独立开发者的生意其实挺艰难,因为独立开发者首先要自己先吃饱,我才能拿一点钱给你,我们一起搞个增长。

第二,我一直觉得最有信息 access 能力的 pro-C,可能就会把 Claude Code 用特别好,留给我们的机会可能没有那么多,这是我的感受。所以后来我们在转型的时候,觉得可能有两个方向:第一个方向叫你就做 token 生意——你找一批用户,这一批用户在你这的 ARPU 特别高,比如跟你聊一个月给你出 5 万大 R。我前两天还看到一个同事,他只做一件事,就是大 R 运营,让这些一个月 5 万美金以上的人留在自己的平台,继续跟自己的产品聊天。这是第一种生意:一堆大 R、一堆 ARPU 特别高的人,token 消耗量非常大,用户可能没有太多——因为我年底写一篇文章去调研 Lovable 这个公司,发现它用户量没有我们想象中多。

现在很多 AI 公司是这样的,ARR 很高,因为客单高嘛。

对,一两万 power user 就完全够吃了。第二类我觉得就是健身房——他给你订阅费,你赌他不来,或者赌他 token 别打满。因为我们假设这个人给你订阅费,然后你算了 credit、留了一些毛利,但在这个时代下,你很难在高竞争的情况下留特别特别高的毛利。这种业务你很难有超额收益,或者很难有特别好看的净利润。第二类是健身房业务,就你赌他不是天天来练。

这种典型的产品是什么?

说实话,我们其实在一个非常奇怪的渠道上看到过这样的产品——Steam。Steam 上会有些这样的产品。这是我最近做 toC 转型的时候,因为做 C 端,我们也希望我们做的产品更有人格、更能跟用户有些情感的连接,或者提供情绪价值——因为做效率工具大家都是一样的烂。那段时间我在系统性地学习 C 端产品,包括游戏。

因为离情绪价值最近的是游戏嘛,我就批量地跟在美国做游戏的同学学习请教。我跟他们说,今天有没有一种可能:游戏是一个赛道,生产力是一个赛道,这中间有一堵墙,这个墙非常高、非常天然就在这里。我说我们这个公司如果想打破生产力和情绪价值的界限,有没有这么一种探索的可能性?有没有可能打破这个墙?这个哥们说,大姐你真是孤陋寡闻,其实早就已经没有这个界限了,Steam 上有很多这样的产品。这是我最近学到的,我们也去试了一些里面的产品,确实挺给我打开眼界的。

对,我也不太了解这一块,所以你能不能简单讲一两个?

就比如最典型的几个:效率工具、番茄钟、记 todo 的产品、清单类的产品,还有你自己个人习惯的培养、给 ADHD 的这些产品,其实都有。

就是它用更游戏化的方法来做这件事。但比如我点进去,我第一印象是觉得它是游戏,还是它是一个工具?

第一印象它是个陪伴。我每天来了,default 会打开它,甚至有人卖动态桌面嘛。

嗯嗯,这种其实过去几年蛮多的。

对,你很难定义它是个游戏还是个生产力产品,我觉得品类也会被模糊化——尤其在软件如此容易被创造的情况下,你的上限就是想象力。然后说回我们 toB 那个事,大概在 2 月份的时候,我们就低功耗经营吧,低功耗就是只留了一点点维护的人力。决定不做的有两个点:第一个点是,我觉得如果做 toB 的话,我就不应该创业,我也不应该融资。因为我以前做过几年 toB,我看看之前的客户资源,再加上在 AI 行业认识的这些朋友,其实不需要融资。

第二是,我觉得这不值得创业。创业应该是追求一个比较高赔率的事,而这个事我自己会觉得没那么让我足够 excited。更像是,举个例子,我站在半空中,我下面有个棋盘,这棋盘有各种格子,这个棋盘就一个逻辑:你在格子里看到哦这有一机会、那有一机会,你盘了一遍,发现这个机会比较适合我,我应该干这个机会。它完全是一个逻辑追问、机会追问的事,它不是一个……

……"老娘今儿就干这事了,老娘今天不干这事我得难受死、后悔死、完蛋了,我怎么着都得干这事,你给不给我钱,爱给给不爱给,我就要干这个事"。我当时觉得我不能再以这样的状态去创业了,不能再以"我就是得证明我特行"去创业。我不需要证明我特行,我觉得我挺行的,所以不能把它变成一个证明题。所以我们就决定说,toB 这个事比较痛苦,且对我来说不值得创业。

其次,toB 的业务其实不太能吃到新模型带来的能力跃迁和红利。说难听点,toB 的 agent 公司能吃到的最大的、新模型带来的红利是:你内部的开发效能更高了,因为 coding agent 更强了。但对于你产品能解决的问题的效率,有没有 10 倍、20 倍的增长?没有嘛,这个特别痛苦。而且我觉得那会儿就是左脑用太多了,天天盘这些概念逻辑,被所谓的一些概念给骗了,总是推倒,而不是用心去感受你想做什么样的事。

对,我记得你当时刚开始创业的时候,也是那个 RL 特别火的时候,对吧?好像你还找了人做 RL 算法什么的,当时大家也都讲这些故事嘛。所以你现在回头看,你觉得是怎么……?因为我也是第一次听你讲这个过程。我一直觉得你一开始讲的是说你要做一个特别的事情,虽然你是做垂直 agent,但你讲的是 RL、讲算法、讲一些很新的东西,最后怎么一步步做到一个听起来非常传统、甚至传统 SaaS 这么一个事情呢?它是一个逐渐——我们所谓的——堕落的过程吗?还是一个什么?

我觉得可能是两个原因。第一个原因是性感的逻辑在落地的时候,它可能就不性感。比如我们当时讲那个 RL 故事讲得还挺溜,我觉得那是虚荣心,那是追风口,那是装逼。我甚至在那个时候招到了一些很厉害的科学家,这些科学家现在有些同学也在美国的 research lab 里面。

我觉得很多那会儿刚开始创业的决策,不是基于真正的市场需求、你想做什么事,而是基于"我得装一下,我得满足我自己的虚荣心,我得展示一下,你看我这么厉害、我有能力把他们都招来",而不是回归到这个业务究竟需要什么样的人。所以后面我们也进行了组织上的调整。

我这里也下一个暴论:大部分的纯应用的创业公司不要招任何一个算法,你用不上,你快放人家去训模型吧,你让人家给你在这干什么呀?就神经病。纯属给投资人——就是说我加这么一人,我多融点钱,或者显得我阵容特豪华——其实完全没有用。所以这是第一个,我觉得我那会儿虚荣心特别重,有点迎合这个市场的需求和口味,说白了就是你被……我当时被这个市场 RL 了,我被投资人 RL 了。但投我的投资人非常好,我这里要说一下,如果大家考虑创业的话,一定优先拿他们钱。然后第二个原因就是,这个事在落地的时候,一旦你进入到这些细节里面了,你再回去看你当时讲的逻辑,都觉得有点可笑。逻辑是逻辑,现实是现实——现实是很恶心的,现实是你就得撅着屁股一个个去交付,你就得一个个去干。但你讲这个逻辑的时候,我们当时讲逻辑还挺好玩的,对吧?你口顶是比较容易做 RL 的,因为它有非常清晰的反馈信号。

那第二个,数学也有清晰的反馈信号,还有什么领域有呢?你看像增长这种事,因为天然它所有的结果是在互联网上,你发的所有内容它都有曝光、都有 engagement(互动率等等),你天然容易拿到一个偏 reward、或者拿到一些其他信号,对你训这个 model 是有帮助的。扯淡。现在我听别人讲这故事我都想笑。

你刚才那段我觉得有点倒背如流,就可以想象你当时……

说一百遍。想笑的原因就是:一,创业公司做个毛线的训练;第二,你确实会有这样的数据、也确实能训,但你训这个东西 versus 基模厂商随便改一改,比你带来的收益大多了,那你在这讲就纯属讲故事。但我当时愚昧之巅嘛,我觉得刚拿到融资都是创始人的愚昧之巅,就是觉得自己这个讲得太好了,我怎么这么聪明、我怎么这么能造概念、我怎么这么能总结、我这个特别能融会贯通。但等做了事之后就会发现,哦,原来落地是如此恶心的,细节是如此之多。所以这是我做到 2 月份比较强的一个感受:觉得完了,垂类 agent 这个事大概率行不通。我那会儿特别焦虑,焦虑到真的是活人微死,我就跑到旧金山待了两个多月,我特别想知道是我想象力特匮乏、能力不强所以 vertical agent 没做成,还是这事它就不成立?我去聊了那边各种各样的 vertical agent 公司,其实大家的困境都挺像,都是一个结构性的困境。

但美国的好处就是它本来 toB 和 SaaS 就是能赚钱嘛,对吧?它那边还是能拿到订单的,应该是。

其实啊,这一次回来,我彻底对美国的创业生态祛魅了。那边跑流水的情况比我想象中严重多了。我们国内的人骚,能骚到哪去呢?我感觉他们那些招都是我这没见过的。

讲两个讲两个。

比如我给你、你给我 50K 月付,这事听起来就很低级嘛——我给你充流水、你给我充流水,我买你产品、你买我一产品。他们现在已经玩得非常骚了:6 个人互相买,非常复杂的机制,你怎么背调?你怎么 audit?你审计不出来的。比如你给我、我给你,这一审计就审计出来——你们俩干啥呢、拿我当傻子玩;但你 6 个人这个交易、或 10 个人这个交易,你就已经很难去分辨了。每一个人都会在月底的时候对我格外亲切,我就很纳闷,为什么这月底了疯狂找我吃饭?这些老外怎么对我这么热情?然后发现就是月底了想找你冲冲流水。但我们当时还是没有做这个事,因为我们付款比较麻烦,所以没有做。

没有参与进去。

而且我也觉得这个事不太 make up,不想给自己找麻烦,我觉得没有必要,我还是要尽可能维持自己的道德标准,所以我当时完全没有参与这个事。

对,但我能想象到,如果你真的能混进那个圈子,对吧?最后假设说你的目标就是融资的话,那你融得不错——你的 PPT 上可能会有好几个美国头部 SaaS 公司说"这些是我的客户"。

对对对,就是我还是那句话:如果你创业是服务虚荣心的话,创业就变成一个非常简单的事,因为你的目标函数很清晰,你的约束条件基本没有——因为你目标就是去解决你的虚荣心的问题,你融到钱了能满足虚荣心,你招到人了,甭管他干不干活、落不落地,你都有虚荣心,那这事就变得无比好实现。但如果你想追求"你自己内心承认我干得真好",那我觉得这个目标函数反而是比较难的。

这个是我们当时反正 2 月份决定:哎,算了算球,我们决定转 C。但其实在此之前,我们也做了一些组织的调整,已经开始试水去做 C 的事。因为我不可能突然有一天说,咱这个也不知道能不能干成,反正咱就试——我还是希望这个过程是慢慢来的,有一个比较好的过渡。因为团队的士气和信心是不可再生之物,你没有办法一次又一次地消耗别人;创始人自己可能还好,但我看到其实创始人被批了三四次也会麻了。所以我觉得当时要比较好地保护好大家对这个事情的感知。

所以我们在 toB 这个产品彻底停之前,其实还让大家去做了一些尝试,我们当时有一个 C 端产品还跑出来了——我没有想到我们竟然如此之快就把这个给跑出来了。是一个特别特别简单的产品,它是一个浏览器的插件,只解决一个问题:你浏览器开了一堆 tab,工作的时候你要一直切那个 tab、一直找那个 tab,你也找不到那个信息,我们就解决这个问题。同时后面有一些 writing 的能力,比如它能跟随你的光标,你可以随时在光标旁边唤起它,让它帮你去写各种各样的东西。

非常简单的一个产品,我甚至能说出这个产品 100 个替代品的名字,因为太多了,一抓一大把。但是这么一个产品,仍然能看到有非常多的用户喜欢它、用它。我们也收到了非常多用户的反馈,有一些什么南非的用户说,我用了这个产品之后,我终于能够沉浸式地干一件事——因为他当时就是在写一个文档,他能直接艾特某一个 tab、把那个 tab 的信息拿过来,甚至艾特 Gmail、把某一个客户的上下文直接贴过来,所以他不需要再去找那些碎片化的信息去充斥他的大脑。

因为我自己也是个 ADHD,所以我特别珍惜我特别专注的那个时间,我特别讨厌每天在屏幕上划来划去,让我的焦虑一点点叠加、愤怒值一点点叠加。所以这是当时做的非常小的一个尝试,这个产品叫 Clico。非常有缘的是这个产品的风格——我们过完年的时候去做了一些改版,这个产品的风格我也非常非常喜欢。后来我看到 Flow,我发现天呐,大家的审美真的非常趋同、非常像,我非常喜欢这一类风格的产品。

后面 Clico 这个产品的局限性,就是它只能在浏览器里运作,并不能在客户端——比如我整个电脑,我不只开浏览器,我还开了 Lark、Slack,还开了各种各样的窗口,它并不能在整个桌面上运行。所以我们就顺理成章地说,那好,顺着我们是不是就应该扩大它行动的范围,去做一个客户端的产品?所以那会儿我经常跟大家说:你看,大家都说谁谁谁是套壳的,我觉得应用公司都是套壳的,但就怕有些公司套还套一些比较老的东西。所以我们当时觉得就坚定套 Claude,千万不要套一些上一代的东西。所以我们当时套了 Claude 去做了客户端的产品,这就是我们做 C 端产品的一个历程。这个产品做了以后呢……

我就终于理解到,其实大家都说你做一个产品其实可以特别快、你这玩意一周我就能出。我现在对于这种言论都嗤之以鼻,因为就这么一个客户端产品,听起来还蛮简单的,我们其实做了三个月,截止到昨天晚上,我们是第 49 版上线了,做了 49 个版本,到现在还是有一些 bug,但已经比前面几版非常好了,而且它的稳定性我认为是目前我看到的客户端产品里面非常高的——稳定输出、能用,咱就不说那些别的词,能用的一个产品,就越做越在。

coding agent 越来越强的情况下,反而对软件这个事情更充满敬畏之心。它就是由 15000 个细节组成的,你就是一点点把那 15000 个屎吃掉,你多吃一个用户体验好一点,多吃一个少一点,一点点把它做好。所以我做完这个产品,我反而就不焦虑了——因为我二三月份时候都焦虑裂开了,觉得真的脑子进水了要干软件,我甚至那会儿同情所有做软件的人,我们经常抱在一起聊,感觉下一秒就要抱在一起哭,完全进入到那种非常悲观、不知道该怎么办的状态。但等我做了这个产品,我反而一点都不焦虑,我每天看着那些待修的问题,就觉得,唉,就是你得把这些屎吃掉,你吃得快,你产品体验就更好,起码我们这产品能用。

我们这产品其实 3 月底 4 月份就公测了。公测以后,我觉得那会儿即使公测,它也是不能用的状态——你能打开、也能运行,但是哎呀,800 个问题,用户倒了血霉了,赶上我们这样一个产品,总遇到问题来给我们反馈。所以这是我们做了这个产品之后的一些变化吧:从 B 转 C,我觉得我们还比较幸运,是因为我们的组织反而更适合做 toC。因为我做 toB 的时候就发现,我们的同学都还挺刚烈的,这个性格大概率是做不了客户服务的,会跟客户在群里抬杠的那种。我原来做 toB 的时候,不可能有这样的事——被包养就不要谈独立人格。所以我发现我们的同学反而更适合做 toC,所以我们比较幸运地转到了 toC 这个方向。我们在第一个 Clico 这个产品上看到了一些曙光,给了我很多信心,然后我经常跟大家画饼,说咱们做 C 端,以前有一个 Monica 才可能有 Manus——我经常画这种大饼,然后我们算比较顺畅地转过来。

对,但你现在做这个,其实就是我们刚才讲的 pro-C 的客户群吧,对吧?算比较典型吗?

其实不一定。因为在我们的观察里面,我们的用户不是那种典型的"我一定要把所有 token 打特别特别满"的那种,反而是……我们在 Clico 这个产品看到盈利的曙光。

就它的场景跟人群会更像 Monica。

其实 Clico 在我们这里的定义特别像 Monica。做 Clico 的时候,我一开始挺看不起这个产品,因为我觉得不就是一个插件,功能真的非常简单,就几个按钮,我觉得这没有什么意义,对吧?但后来用户给我们的反馈,加上我自己后面一直在学这个 C 端产品的逻辑,我发现:只要你能缩短用户的意图和解决这个意图的解决方案的距离,你就有价值。

那为什么 Clico 有价值呢?是因为原来用户想用 AI 来写这个东西,他要先把现在的屏截个图,然后发给 ChatGPT,跟他说我要干什么干什么、写一个 prompt——虽然这个 prompt 很简单,可能一句话就能写完——然后 ChatGPT 返回给他,他再复制回来。听起来好像也不是没有解决方案,对吧?但因为 Clico 它就有个按钮,你按一下,你不用说任何话,你就按下去就好了。你按完之后,这按钮就代表他的意图,代表他不用写那个 prompt,代表我已经精调过了,他就得给你。

所以你看,我可以想一下我自己在用什么样的产品:虽然大模型已经如此之牛了,但好多人还是会有个翻译的插件,它就是解决这么一个意图。那这里其实就要引申另外一个问题了:当你想解决的意图比较多的时候,你怎么去编排?你怎么去保持你的品效是比较健康的?然后让用户对信息接受的复杂度不要过高?这个是产品可能在体验上需要去权衡的。但 so far 为止,我粗浅地认为——我还是个 C 端的小白,如果大家对 C 端的理解更深,我非常希望大家能联系我们一起探讨一下。

我现在对于 C 端粗浅的理解就是:你为什么打优享?你不愿意坐特惠快车,也不愿意坐拼车;为什么你偶尔会打首汽约车?我觉得 C 端产品最后就两个字——体验。只要你能保证体验就是比直接用 ChatGPT 好、比直接用 Claude 好,你就有活着的价值。其次,你体验还能往下拆。我认为可能我们这一代产品在体验上 70% 的精力要花在交互上:一方面是更快、更便捷、更好、更舒适、更方便,另一方面是很多的交互其实本身就是在提供一些情绪价值。所以我们花了非常多的时间在研究——

怎么给用户情绪价值?这个也会是我们这个产品比较用心的部分。我们请了很多美国的设计师来帮我们去打磨这个产品关于情绪价值的部分。所以有一些用户会说,烤箱里的产品长得也跟别的差不多,但是有些细节能感觉到你们很用心。比如我们这样所有的客户端产品都会面临一个问题,就是用户隐私的问题:所有人都会说,啊这个东西要获取我这么多权限,好可怕,我把它卸载了;这个产品数据你到底存在哪里,根本说不清楚;你这个用户隐私协议我不可能去看,全是字,我根本看不懂,我没有时间去看。我们做了一个非常用心的漫画去解释所有的数据怎么存储,尽可能做了所有的隐私策略来保证这个事。

我们也是第一次在这个产品上认认真真地打磨了:到底一个 C 端的公司该怎么做用研?因为这是我观察下来,我觉得非常多的中国的、我们这批创业者里面,大家在做产品的时候,跟旧金山的一些创业者相比,我们其实在用研上做得是不够多的。本来你跟人就不是一个人种,就像你说的一个印度人说我要给中国人做一个 C 端产品,你会觉得很奇怪、大概率搞不成。所以我们当时就花了非常多的时间去做用研。我们做用研的方法其实也比较粗暴,也可以跟大家分享。

我们基本是最大程度地用好了 Reddit。我们一方面是在 Reddit 里面做很多数据的挖掘,但这个事它只能给你一些静态的结论,并不能给你一个非常动态的、跟着你的思考路径、跟着你思考逻辑一起变化和进化的答案。所以我们就在 Reddit 里面发了大量的帖子:我们每一个产品的决策,都会把这个决策拆成一个决策漏斗,每一层会有它对应的、我要在 Reddit 里面发的评论和帖子,每一层都有,每一个问题我们大概都有 40 到 50 个帖子发出去,我们再把这帖子回收回来,去看大家所有的反馈。有一些是跟我们产品相关的,有些没有提产品——因为提了产品流量都不好,那就单纯讨论需求、单纯讨论痛点。我们做了大量这样的验证,然后才去做了一些能力。

我推荐所有的创业者都去泡 Reddit,因为你一泡 Reddit 你就不焦虑了——你会发现很多问题没有被解决。AI 这么强,怎么还没解决这些这么简单的问题?比如 context switching 的问题,每一个人都在吐槽说我每天在这几个 context 里面一直切换,我真的脑子要分裂了、人格要分裂了、精神要分裂了。

这些问题每天都在被提起。我觉得用 Reddit 做我们的用研阵地、作为我们验证的阵地,非常解决我们做优先级:这需求是不是真需求?是不是刚需?有没有人会付费?付多少钱?以前产品哪里不好?这些事给我们特别特别大的助力,让我们做这个产品做得反而更克制了一点。因为我是 ENFP,我非常发散,我恨不得一天给这产品提 800 个方向、一天提 800 个能力装进去——都是大家需要的嘛,你要说需求的话太多了,就会比较放肆,总想塞进去一些很流行的概念。比如我们在做商务 toB 产品的时候,那时候大家都在讨论 ChatUI 跟 GUI 怎么结合?这两个东西是不是一个东西?他们俩关系是什么?包括今天其实大家在讨论很多,不是 conversation UI 了,可能就是 conversation UI、GUI 和 TUI 等等这样的关系。

我那会儿觉得哇,这些好流行的词汇啊、好新的概念啊,我要去学习一下,我们要把这个概念应用上,我们要做一个弄潮儿。于是我们其实在 toB 那个产品里面,已经做了很多什么数字员工的概念:比如你进来之后,把你的产品链接给我,我就能根据你的产品分析你需要什么样的事,那这些事背后就有一个数字员工。

那这几个员工就给你配好了,就很像妙记 agent 的一个架构,很像 IM,给你配好之后,你就跟他说你需要什么。那会儿我们会觉得你跟这个人对话是个非常糟糕的交互形式,他有的时候信息量就是更低的,我们就觉得那你就应该把 GUI 跟 LUI 去做结合,于是我们就又有 chat,chat 里面会触发一些 GUI,我们觉得哇我太高明了、我英明神武、我太厉害了、没有人比我更懂 AI。但用户就说你吃饱撑的,你先解决我问题好不好?我反思我自己做产品的时候,要克制住一定要装逼和保持领先的那个……

……心态。我今天就花 70% 的时间去思考:这个问题到底是什么?需求到底是什么?我到底怎么样去解决这个问题是最好的方法?然后再去想,哦,我是不是同时还应该了解最新的 AI 行业里的一些讨论、一些新的概念,我把这些漂亮的概念也塞进来,更好解决这个问题。而不是说什么样流行的我都塞进来,然后我出去跟别人吹嘘我自己的东西。所以第一性原理是解决问题最短路径,其他的事其实都是周边的一些东西。

所以我创业快一年,我会感觉创业的时候,一个创业者会有非常多的牵引力:有一部分牵引力是你同行给你的,有一些是投资人给你的,有一些是用户给你的,有一些是你的员工给你的,各种各样的角色会给你一些牵引力。我觉得如果让我反思的话,从此以后我最大的牵引力就是我真正的衣食父母,就是我的用户。因为用户的牵引力是决定你能不能做出好产品的核心因素。我感觉我以前就是外界的牵引力比较多,而用户对我的牵引力比较小。还是那句话,就虚荣心嘛,想装、想证明自己很厉害,但这些都是阻挡我们做出一个好产品的绊脚石。

我觉得听起来就是过去几年可能很多创业者,尤其在 AI 这个时代,太拿锤子找钉子了。你拿锤子找钉子本身可能在某个阶段是没有什么问题的,但就是不要让它形成一种既定的范式、太习惯于这件事情。因为 AI 最大的特点就是变化快,就是说锤子变得快,或者说你锤子不停地在变形状——可能你如果想用锤子找钉子,你要不断地去学习这个锤子。

对,一方面是我们原来在解决那个既定问题的时候,做 toB 的垂直 agent 这个事情的时候,我们有点强调说,钉子我知道是什么了,好,我要锤这个钉子。我会跟用户说,你好,我这个锤子是雕了花的、我这个锤子是钛合金的——用户说你别说那些废话,你先帮我砸进去。这是当时遇到的一个情况。

第二就是我觉得 AI 的出现还是会有可能对所谓拿锤找钉的概念本身有一个非常彻底的、有可能的颠覆。我先说一个假设,这不是一个已经实现的事:以前钉子在那,你说我看到这个钉子,我发明一个锤子,我去锤它;以后有没有可能就是我有一个特别强的锤子,我这锤子什么钉子都能钉。

这不就是模型吗?

是的,但我想表达的就是原来我们用 AI 这个锤子去锤我们想锤的那个钉子,然后我们发现有种大炮轰蚊子的感觉,甚至到最后你要真是仔细去算的话,你达到比人还好的 token 的消耗,可能确实比实习生还贵,这也是当时的一个感受吧。

嗯,对,然后从客户的角度来讲,可能传统的 SaaS 已经能帮他完成这件事、挺好的了,好像没有必要非要用一个很高成本的 AI,但也许最后结果没有提升很多。

对,这就是,有的时候 AI 创业者——主要是我自己吧——会有一种俯视感:你现在有这问题、你用了 SaaS,我就觉得肯定不是最优方案,我要给你提供一个最优方案,我有 AI,我厉害吧?有一种"你不穿秋裤、你不觉得冷,但是我就觉得你冷,你说我真不冷,我说你就是冷,你就得穿秋裤,这秋裤就是 AI"。人家说凭什么?你谁?大姐,就这种感觉。所以越做越会觉得它的经济价值不一定特别特别高,token 都不一定是 ROI 完全划算。

以及如果我们今天因为给我们自己 C 端产品要做增长,某种程度上又复活了我们之前那个 toB 的产品——也不叫复活吧,就是我们不得不给我们现在 C 端做增长,我们自己内部也要用,所以我们自己内部在做一个 skill。我们就又发现另外一个我们之前做那个产品的坑:就是大部分 toB 的产品你急不了。

我们现在做达人营销用的那个 skill,说白了就是你每天往里面增加七八个细节,这七八个细节就是比如你找达人的时候,某一个指标你突然发现没有顾到,又有一个什么沟通细节你没有顾到——其实它就是一个不断地去添砖加瓦、不断地去让它变得更加完善的过程。所以反而现在我觉得这个产品比之前我们花了五六个月、所有人 all in 做这个产品的效果可能还要好。它最后真的就变成了一个数字员工,我们现在就端到端地做。端到端地做就意味着你把它加到你的 Lark 里面,就相当于招了一个达人营销的人。

那你跟一个人沟通的时候,这个人会给你交付什么?大家不都在讲 AI 这个行业现在跟 SaaS 不一样,AI 要交付结果——你怎么定义结果?我们这个场景的结果很简单:一张 Excel。这个 Excel 里面就包含你要跟谁合作、这个人报多少钱(我都帮你砍过价了,放心哈),而且我还算了这个人值不值,我还看了这人内容;同时我还跟这个人联系完了,他大概的拍摄日期、上传稿件的日期是什么时候,我都帮你做完了。其实这个 agent 的使命就结束了。所以我们不做那个 toB 产品之后,我们最近的这些 skill 反而是挣钱的——我们也分享给了一些朋友,大家都觉得这东西真的还挺好用的。然后我们也用这个 skill 去帮别人跑,其实对我们来说这没成本:你跟我说你需求,我直接丢给他去跑,跑完之后我把表给你,对我们来说没有什么人力的占用,但大家都觉得这好。

所以我最近才找到说,你做这种产品,有的时候它是一个过程产品。它是一个你自己有需求,而且你的需求不是离散的。你找客户要需求,客户需求是离散的——他今天跟你说两句,明天没空理你,一周以后又跟你说三四句,他是个非常离散的沟通,context 是有缺失的。那今天我自己的 context 是完整的,我们去慢慢打磨这个产品,它变成一个我服务我内部的产品,外部也觉得还挺好用。

明白。哎,你有很多很熟的创始人朋友,对吧?你平时跟他们聊挺多的,你觉得你刚才讲的这些里面,是大家普适会遇到的问题吗?还是其实他们还有一些其他的代表性的问题?我在想的是,这里面问题其实你可以分成两类:一类是初次创业者、或者没有那么多经验创业者的问题,另外一类是 AI……

……本身带来的特性的问题。你刚才讲的里面,我觉得很多可能是偏向于初次创业者的问题。所以你整体聊下,你觉得其他你认识的这些创业者们,他们大多数跟你的状态应该是类似的,对吧?可能也是发了一个小产品,有可能也在做、也没有太多声响,可能也在看新的产品、新的机会。

我觉得这是共性。这个行业里面决定我们软件创业者精神状态的最大最大的那个牵引力,就是 AI 模型的发展。那这个最大的牵引力发生变化的时候,我们所有人都会同等权重地受到影响,所以我觉得大部分人都会被迫一直在 pivot。但是你在做新产品,你在想我这新产品是不是做着做着又……

不用做了。我们经常开玩笑说,一个客户端产品它非常难做,因为你要适配不同的版本、适配不同的型号,你这个团队但凡没点定力、没融到比较多的钱,你都不太能有信心说我一定能坚持到最后。我们做这个产品的时候,我们在想,你说把它打磨得不错可能需要 3 到 6 个月,但这个产品寿命会不会只有一年多?那我是不是这个产品只剩下的 6 个多月是能挣钱的,那我得赶紧想办法挣钱。所以它其实完全改变了我们的思维方式、完全改变你的商业模式:你不再像以前一样去花特别长时间的规划说哎我明年怎么样——你别提明年了,你就下个月吧。我因为这个产品被气哭过好几次,它真的太难做了,就是调不明白,非常多的细节要调。我有一次甚至在帕罗奥图的 Blue Bottle(那是好多创业者都在的地方),我在那边调那个产品,没调出来,当时气得就捶了两下桌子,结果因为我捶那个桌子,隔壁桌也被震动,隔壁桌两个人就站起来说,你为什么这么生气?我感觉你这个产品也很有意思,因为能让你这么 emotional、情绪有波动的,一定是一个好玩的东西。然后我就把我们的产品介绍给他们俩。所以我觉得我们这一批人可能都不得不受到模型的影响,但这可能也是创业的乐趣吧,创业乐趣就是变化的因子太多了。

但这么讲的话,投资人听到更不敢投了——就是现在现状也还是这样的,对吧?

我觉得这个行业现状就是这样。

这个有解法吗?解法就不要做软件创业,去做具身。

哈哈哈,可以啊,就卖数据。

哈哈哈。对,你看最近市场大家在……包括我刚才想一个什么问题呢?就是你现在做的产品,我们刚才讲了很多,但其实我听起来,不管是你,还是 Spark,还是其他一些现在当下比较有水花的产品,它跟之前的一个很大的区别是:你们在解决 AI 时代自身内部的问题。你能理解我的意思吧?你不是在说比如企业怎么增长——这是一直以来都有的问题,它有很多解决方案,SaaS 在解决,各种产品在解决,你 AI 进来不一定能解决得更好。但你现在解决的是:本来大家就在用 AI 了,那怎么跳转窗口的问题?Slack 和很多产品解决的是,本来我就在用 AI coding 了,我怎么用得更好的问题。那这个是一个新的场景、新的需求。

第一个我不同意。我们现在的很多用户反而不是非常典型的 early adopters,这是我另外一个理论:我们刚提到你要么做健身房,你要不然就是做一个把 ARPU 拉特别高的生意。其实我们已经做出了我们的选择——我们想做健身房,我不想做一个特别没有毛利的业务。

对,但我的意思是说,比如你现在的用户、或者你未来瞄准的用户,他们是不是本来就在用 AI 了,你只是帮……

其实很多的用户没有,这是我另外一个观察。我在 2 月份的时候做了一些田野调查:在旧金山所有的活动上,我逢人就问一个问题——你知道 Whisper Flow 吗?你知道 Tabless 吗?Whisper Flow 是在 101 公路上打了非常大的一块广告牌的广告。你可以盲猜一下这个比例:有多少人知道?有多少人在用?

Tabless 肯定少啊,中国公司。Whisper Flow 应该还好吧?但你这么问了,肯定是知道的人很少了。

只有 40% 的人知道。40% 很多了。然后这 40% 里面可能也只有 20% 的人会用、已经付费了。我之前还和另外一个创业者聊,他做的田野调查是在路边随机问人你用不用 ChatGPT。我自己的感受是,今天我非常非常乐观这一点,就我觉得渗透率不够高。你不一定非得说你是 AI 产品嘛,你就说我要解决你的问题,你别说我是个 AI 产品、我什么都能干、我万能的;而是今天这么多的问题放在那,没有人去解决,这是我乐观的部分。

我悲观的部分呢,是一些特别简单的小的效率工具的前途,包括 Clico。因为这一类产品有个假设——我们先假设全人类都有创造的欲望,那这个机会完全不存在。但首先不是全人类都有创造的欲望;第二,是不是所有人都 access 到 Claude Code 能去做这个事,很多人听到 code 这个词就已经不想用了;第三,即使它能用,一个软件产品它不是我今天做完就完了,它像是草坪——你们家草坪也是经常要修剪的。这是一个特别好的比喻,这不是我说的,是 Bryan Taylor 说的(在美国做客服 agent 的一个公司),他说就是草坪,修剪的成本比你把这个草坪放在那的成本还要更高。

我自己 web code 的一些小工具我自己用,我就会发现我要维护它,而且我总能遇到 corner case,反而这个是最痛苦的部分——你做的时候你创造的快乐已经结束了,维护它都是一些痛苦。所以我整体上还是比较乐观。但以后是不是维护也能自己维护了?corner case 自己发现能自己解了?这个绝对也是有可能的,这也是我们最近公司在试的一个方向。我们其实在 1 月、2 月的时候也尝试了一个新的方向,那个产品我们最后没有发,它就是一个几个 agent 互相协作的产品。我们没有发的原因特别简单,因为我不太想继续去发一个平台类型的产品,然后等着用户来演绎。我知道我不是一个很擅长做社区的人,我发一个这样的很平台类的、发出来看看大家干什么,我觉得我可能天然不想去做这样的路径,所以我就没有发。

但最近,比如你给我提一个 bug、或者给我提一个问题,我们内部这些问题的流转,现在我们是用这一套架构去做的。所以我更希望它先能把我们内部这一整套的东西做明白、做清楚,那有一天别的公司想用,是能给他的,我们就能形成一个自己内部的产研循环——从发现问题到解决问题到验收。

现在我认为 AI 这个软件开发流程就这三步走,没有以前那么复杂的流程,而且现在越来越没有人关注解决这个过程,只有两端是要倾注注意力的:发起一个问题和验收一个问题。我们现在研发主要卡在验收——有一些比如简单的 UI 问题 AI 自己能验收,但有一些复杂的产品问题可能还得人来验收,甚至这个用户来验收。在发起这一端,其实很多时候就是用户给的 context、用研的 context、Reddit 来的 context、我的 context、产品经理的想法,这是发起这一端,由这个 multi-agent 去决定什么事应该先做、什么事应该后做,它去做一个整体的规划。我还收到了很多 bug,那这些问题的 P0、P1 怎么去设?我把它分发到能解决这个问题的人身上——其实这些人都是我们研发同学自己的 coding agent。所以我们现在就是人在两端,甚至我觉得一开始的发起端也不需要人:现在比如用户提一个需求、或提一个 bug,提完以后 agent 判断谁来修,修完以后 agent 自动给那个人发邮件。

我觉得这个某种程度上是新时代的 JIRA,但我没有想清楚的事情是:它应该是一个什么样的产品界面?它是个 GUI 吗?我有一个清晰的答案——它一定不是个 chat。那如果不是 chat,它应该是什么?在我没有想清楚这个问题之前,我不会去发这个产品,而且我要确保它能把我内部的问题解决得非常好,然后我再去发。我对做平台类型的产品其实不太感兴趣。

明白。我刚才在听你讲自己整个过程的时候,其实很多都是非常有代表性的,但有一件事好像你们没有做,我们也没料到:就是去年那一波,其实大家普遍会做一个很大的宣发,对吧?说自己全球首款叉叉叉。这个事是不是你没有做?

对,完全没有做。一是我去年因为一些原因,我还是得低调一点,虽然我觉得可能也没有人关注。第二是我自己其实看到了,Manus 以外做世界首发的、能拿到比较好流量和留存的产品以外,其实其他产品很多是一波流。我会觉得有点浪费钱,也有点太强的交作业的意味——你交完这个作业了,你溜了,反正你也交了,但用户的留存不好,一波就这么过去了。我会觉得有点……我比较抠吧,我这人比较抠。但还有一个最深层次的原因:夜深人静的时候,晚上我闭上眼睛,我就认真地问我自己这个问题,我为什么没有干这个事?我觉得是因为我对那产品不满意,或者说我不相信。所以现在这个模式呢,变成了这个产品再垃圾,你不管你怎么骂我,我就爱这个产品,这就是我的 Spark。以后 AI 能干很多事,甚至以后都不用咱俩在这访谈,但有一些事是它代表不了,就是人内心深处的那种……

火、光、spark。这个你解决不了,这就是人身上最宝贵的一部分。上班甚至都不是必须的,因为上班是这个工业时代以来新的产物,1000 年以前人不上班。那这个事情是我认为我一定要保护好的,所以这个产品你甭管它多丑、甭管它现在可能还有一些问题,但我觉得我会倾尽全力去做它。因为我很爱它,我自己也用它用的很爽,用户也用它用的很爽,我认为它有价值,它不仅有解决问题的价值,他也有情绪的价值。那他现在不够好,我们改嘛,你们提我改,我是个听劝的人,但是这个火苗是我没有办法去拒绝的。

所以上一个产品我不得不承认那是一个机会主义者,那是一个迎合市场的人,那是一个我觉得就是想交作业、想做证明题的人。那今天这个产品我觉得我想做个简答题。甚至我们不是还后面分享了自己做增长的 skill,大家都觉得很好用。我觉得这些过程产品也是我愿意去分享、不会觉得它不完美的东西,因为这是我自己内部用很爽、已经验证的东西,我很有信心,并且我也很喜欢它。这些过程产品就能代表我们公司的精神气质。它第一次让我有机会能够把我个人的世界观、价值观,把我个人的性格投射到一个产品里面。

我觉得这就很好呀,就是你逐渐地找到了自己的 calling 的感觉。

是。就是有的时候吧,噪音确实挺多的,会有非常多的分析,因为我那一年听了太多关于大模型的预测,跟 researcher 私聊,大家都有比较多的一些判断,但其实很多声音真的是噪音。

对,我今年有个特别明显的转折点,我不知道大家感觉怎么样?就是过去三年我们一直在 follow 各种进展,然后到 Harness 出来以后,我真的是麻了,Harness 以后我其实不太看了,我觉得……

不想跟了。

对对。

放弃了,这把弃牌了,不想玩了。

真的是,我觉得这个概念太多了。

是,创业者就比较容易被信息轰炸了,这市场消息真的太多了。Harness 这个事情,我其实说实话有点麻,但我不得不去学、不得不去看,但确实这个市场上信息确实是过载。包括我们今天这个播客,我希望不要给这个行业增加更多的 slop。我希望还是,either 是能让大家没那么焦虑——就是这个软件虽然 coding agent 这么强,但你今天软件真的是一块需要持续维护的草坪,不要太悲观地觉得立刻马上 3 秒钟它能做一个跟我一样的东西、能干死我,我觉得这个不是正常的。第二就是这个世界非常大、非常参差,比如我们那会儿做增长 agent 的时候,我们非常坚定地选 agent 而不是 agentic workflow——我们觉得嗨,你不得领先吗?你不得选这个行业最高科技的东西吗?肯定有技术歧视嘛,我作为一个 AI 创业者,我怎么能选 workflow 呢?但其实你要真的仔细去看的话,对于大部分企业来说,它能把 workflow 用上,就都已经能解决他大部分问题了。所以这个世界很参差的,有的人 AI 到现在他就是没有用到 AI 比较强的能力,还拿它天天当一些简单助手呢。

所以需求是多分层的,我特别讨厌一类文章——什么什么皮卡比、什么什么皮卡丘。我觉得写这种文章的人脑子有病。就是有什么意义呢?商业社会里面所有的这种竞争,他都不是一瞬间完成,他不是说抖音出来快手今天立刻给我死,今天某个产品出来了,另外这个做 workflow 公司立刻给我死。

这个世界不是这样运转,这个世界是在一个动态的博弈、动态的竞争里面去运转。我觉得现在自媒体特别喜欢把一个非常漫长的、可能有点枯燥的、一个竞争的过程、一个动态演化的过程,把它压缩成一幕、可能就几秒钟发生的那种短剧剧情。我愿意称之为 AI 行业的番茄,哈哈,AI 行业的红果。它想让这件事变得非常强、非常快速的戏剧冲突。但真实的商业社会就是不需要最领先技术的公司,有一些相对传统的公司,现在美国还有一大堆的公司,包括欧洲,很多公司数字化还没上完呢。所以这个世界就是一个很动态的、很参差的、很分层的世界,它不是一个只有 early adopter 活着的地方。

所以我反而还挺充满期待的。只要你这个行业渗透率还足够低,虽然这个行业结构决定了大部分的利润会被御三家吃走,但你剩下的公司喝个汤其实也还不错,甚至因为这个趋势、这个动量太明确了,这个渗透率太低了,你可能喝的这个汤比你过去做 SaaS 吃的肉还要多,这是有可能的。所以我还是比较乐观。所以所有特别焦虑的人,欢迎来找我聊天,我能把你搞得不焦虑。

嗯,然后因为你之前字节出来的嘛,你刚才也提到讲那个吃肉跟喝汤的问题,对吧?最后一个问题啊:如果现在回到在字节的时候,就出来之前、大概一年前左右,让你重新选、重新过这一年,你会怎么做?你会不会继续留在字节吃肉?当然你也是别人吃完的肉给你分一点,是吧?

哇,你这个问题太 deep 了。其实我在我最痛苦那两个月,无数次地问自己,你为什么创业?你要不创业是不是还挺爽?我当时那个工作确实挺爽,那也是我比较擅长的事,我不创业可能活得也不错。但是呢,我当时的结论、以及我今天要回答这个问题的话,官方的版本是:我还是会创业,而且我很 enjoy 创业,我很擅长创业,我就应该干这个事,就是 meant to be。非官方的版本呢,是我也无数次问过我自己——我说实话,三四月份的时候我不想干了,我觉得做这个破软件真的没有意义,因为三月份正是我们那个产品刚开始做、遇到特别多困难、技术上的问题,toB 我们也不做了,我当时看着这个行业陷入了无尽的虚无,那是我最痛苦的时候。那段时间我觉得就真是想着把桌子掀了算了。但是我最近就是热情满满,我觉得我要是做不出来,别人也做不出来;这个行业但凡有一个人做出来,那一定是我。

这个我觉得其实是挺正常的,不管是心理上还是什么上的一个 up and down,对吧?每个人都是这样的。但底色还是说,我觉得你就是一个热爱创业的人嘛。然后刚才说的那个融不融资的问题——因为我是经历过十几年前那个创投市场的,我是经历过天使轮是 1000 万人民币估值、然后投 100 万的,对吧?其实那个时候跟现在还是很不一样的,我觉得不只是估值的问题,当时大家默认的是说我先融 100 万人民币,把产品做上线,有了数据验证了,我再去融下一轮,对吧?跟现在还是挺不一样的;当然市场不一样了,当时你产品做上线,用户也不用花钱,你就能免费获得用户,就能看 DAU,现在看 ARR 也是不一样。

所以我们觉得我们足够幸运,也足够臭不要脸,在这样的一个周期里面拿到了这笔钱。甚至我有的时候会拉长时间去看我们这件事,站得更远、有一个总局观的时候,会觉得……你看,好多人会觉得你得持续地去融,因为融资也是一个比赛,做产品也是个比赛,你所有的事都是在竞争里面。但我的感受反而是,我一直想找创业里面所谓真正的充分必要条件。其实你融资好不是充分必要条件——你看在新消费那一波里面,融得最好的可能现在最惨,因为回购也回购不掉,我收入也扛不住我这个估值,所以投资人和创业者都很痛苦。

你的团队有大牛,我发现他也不是个充要条件,因为有大牛的公司有的时候要么挂个名,要不然就是大牛可能落地也不够好,或者大牛足够落地好,但他做的赛道是不是好?所以我后来越来越发现创业这个事其实挺玄学的,我们就应该手上有什么牌、把什么牌打好,你很难去特别科学地去看待创业这件事。

我算是第一次创业,但我之前去过一个非常早期的创业公司待过一年,他也是个明星创业者。那时候我最大的感受就是,哦,他融了这么多钱,他好像也不太能说"因为我融了这么多钱,我就能比融钱比我少的人发展得更好";我有这么多厉害的人,我也不一定能比他们怎么怎么样。

所以我对创业这件事情,原来我是希望有一个科学的方法论,会有一些因子、一些变量。但我现在就觉得这你找不到。你用心去做这个事情,而不是用脑子,左脑不能用太多,把你的用户当人。所以我特别……其实我特别不想做效率工具。我觉得效率工具关注的是你的问题,我才不管你曲凯是谁、你人是谁、你是什么样的社会关系、你有什么样的问题、你今天心情怎么样;其实效率工具不关注这些问题。我想做一款产品是,首先我能解决你的问题(因为我不解决你的问题,我就是一个只提供情绪价值但不靠谱的下属,没有意义的),同时我在乎你是谁、我在乎你现在的心情,我把你当个人看。DAU 对我来说不是一个数字,不是一个在变化的单纯的四位数、八位数而已,他背后都是人。每一个人你跟他聊得足够多,我就能知道你的家庭、我的家庭,我们都会让这个人在你心里的形象更加立体,你会更加体恤这个人,你跟这个人 connection 也会更多。我觉得这个是人和人之间、AI 和人之间最珍贵的部分。

嗯,我觉得因为你看,我们今天播客其实重采了一些之前上过我们播客的人,包括文峰,对吧?然后 Albert 也今年来了两次了吧。我觉得大家的一个很明显的变化就是都变得更务实了——之前可能是比较理想主义,而且基于理想主义去做一些务虚的东西,包括讲一些概念的东西;那现在都变得更务实了。我觉得这个很好啊。但同时我觉得一个好的创业者就是务实的同时能保持理想主义,这个也挺重要的。

对,我现在很讨厌搞抽象,我觉得这个真的是装逼为主,对于你解决问题也没有帮助。所以有一些造词的、还有一些讲很虚幻的、什么……我觉得很讨厌。所以好多人问你这产品是什么,我说就 Claude 套壳,然后提供点情绪价值。

对,我觉得造词加理想主义什么的是投资人的风格啊,这个也没错,对吧?投资人擅长的是这个。但创业者在这个基础之上,如果创业者变得跟投资人一模一样,那就完蛋了。所以重要的是说他同时能落地,那就是务实的这个点。所以好的创业者就是能把投资人的语言、投资人那套逻辑、他自己的理想主义,包括务实落地,都结合好,最后才能有一个很好的结果。

是,所以我非常乐观,我觉得软件行业还大有可为。

好的。好。

加油。感谢。